Führung beginnt mit Vertrauen – nicht mit Kontrolle

Tom Koch

Warum gute Führung Freiräume schafft, Verantwortung ermöglicht und dennoch Orientierung geben muss.

Es gibt kaum eine Führungsdiskussion, in der nicht irgendwann das Wort Vertrauen fällt. Wir sprechen von Eigenverantwortung, Selbstorganisation und davon, Mitarbeitenden mehr Freiraum zu geben.

Und trotzdem begegnen uns im Arbeitsalltag immer wieder Situationen, in denen genau dieses Vertrauen auf die Probe gestellt wird.

Eine Aufgabe entwickelt sich anders als erwartet. Eine Entscheidung wird getroffen, die wir selbst anders gefällt hätten. Ein Projekt verzögert sich, oder jemand macht einen Fehler.

Wie reagieren wir darauf?

Greifen wir ein, verlangen zusätzliche Berichte und erhöhen die Kontrolle? Oder versuchen wir zunächst zu verstehen, was geschehen ist und welche Unterstützung notwendig wäre?

Für mich zeigt sich gerade in solchen Momenten, welches Führungsverständnis tatsächlich gelebt wird.

Denn Vertrauen lässt sich leicht einfordern, solange alles nach Plan verläuft. Seine eigentliche Bedeutung zeigt sich erst dann, wenn Unsicherheit entsteht.

Die trügerische Sicherheit der Kontrolle

Kontrolle gehört in einem gewissen Mass zur Führung. Organisationen benötigen klare Verantwortlichkeiten, verbindliche Vereinbarungen und nachvollziehbare Entscheidungen. Besonders dort, wo Sicherheit, rechtliche Anforderungen oder öffentliche Verantwortung eine Rolle spielen, ist Kontrolle unverzichtbar.

Problematisch wird es, wenn Kontrolle nicht mehr der Qualitätssicherung dient, sondern zum Ausdruck von Misstrauen wird.

Wenn jeder Arbeitsschritt abgesichert, jede Entscheidung rückbestätigt und jede Abweichung erklärt werden muss, entsteht leicht eine Kultur, in der Mitarbeitende vor allem eines lernen: möglichst keine Fehler zu machen.

Das kann dazu führen, dass Menschen weniger selbstständig entscheiden, Risiken vermeiden und ihre Energie darauf verwenden, Erwartungen zu erfüllen, statt Lösungen zu entwickeln.

Dabei liegt ein Widerspruch auf der Hand.

Wir wünschen uns eigenverantwortliche Mitarbeitende, nehmen ihnen aber mitunter genau jene Handlungsspielräume, die sie benötigen, um Verantwortung übernehmen zu können.

Natürlich ist nicht jede enge Begleitung Ausdruck fehlenden Vertrauens. Neue Mitarbeitende benötigen Orientierung, anspruchsvolle Aufgaben manchmal zusätzliche Abstimmung und kritische Entscheidungen eine sorgfältige Überprüfung.

Entscheidend ist deshalb nicht, ob wir kontrollieren, sondern weshalb und auf welche Weise.

Kontrolle sollte Sicherheit und Orientierung schaffen – nicht die Selbstständigkeit der Menschen ersetzen.

Vertrauen entsteht im täglichen Verhalten

Vertrauen lässt sich nicht verordnen. Es entsteht auch nicht allein dadurch, dass eine Führungsperson erklärt, sie vertraue ihrem Team.

Es entwickelt sich durch Erfahrungen.

Werden Zusagen eingehalten? Werden Informationen offen geteilt? Können unterschiedliche Meinungen geäussert werden? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Und gilt das, was wir voneinander erwarten, auch für uns selbst?

Die Führungsforschung unterstreicht die Bedeutung dieser Beziehungen. Eine umfassende Metaanalyse von Kurt Dirks und Donald Ferrin zeigt, dass Vertrauen in Führung mit wichtigen Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitenden zusammenhängt. Besonders relevant ist dabei die Beziehung zur direkten Führungsperson.

Das erscheint mir nachvollziehbar.

Menschen beurteilen Führung nicht allein nach Leitbildern oder formulierten Werten. Sie orientieren sich vor allem daran, was sie im täglichen Miteinander erleben.

Eine Führungsperson, die Eigenverantwortung einfordert, aber jede Entscheidung korrigiert, sendet widersprüchliche Signale.

Ebenso wenig entsteht Vertrauen, wenn Offenheit gewünscht wird, kritische Rückmeldungen jedoch unerwünscht sind.

Vertrauen verlangt deshalb auch Selbstreflexion.

Bin ich bereit, andere Wege zu akzeptieren, selbst wenn sie nicht meinen eigenen Vorstellungen entsprechen? Kann ich Verantwortung abgeben, ohne mich aus der Verantwortung zu ziehen? Und wie reagiere ich, wenn meine Erwartungen enttäuscht werden?

Solche Fragen halte ich für wichtiger als die Suche nach der nächsten modernen Führungsmethode.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Konfliktfreiheit

Ein Konzept, das in diesem Zusammenhang besondere Aufmerksamkeit verdient, ist die psychologische Sicherheit.

Die Organisationsforscherin Amy Edmondson beschreibt damit die gemeinsame Überzeugung innerhalb eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können, ohne dafür beschämt oder persönlich abgewertet zu werden.

Es geht beispielsweise darum, Fragen stellen, Bedenken äussern, Fehler ansprechen oder Unwissen eingestehen zu können.

In ihrer Untersuchung von Arbeitsteams fand Edmondson einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und dem Lernverhalten von Teams.

Darin liegt für mich eine wesentliche Erkenntnis: Zusammenarbeit wird nicht dadurch besser, dass wir Schwierigkeiten vermeiden, sondern dadurch, dass wir sie offen bearbeiten können.

Psychologische Sicherheit darf allerdings nicht mit einer konfliktfreien Arbeitsumgebung verwechselt werden.

In einem vertrauensvollen Team darf widersprochen werden. Entscheidungen können kritisch hinterfragt und unterschiedliche Interessen offen angesprochen werden.

Ebenso bleiben Leistungsansprüche, Verantwortlichkeiten und Verbindlichkeit bestehen.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jede Meinung richtig ist oder jede Handlung ohne Konsequenzen bleibt.

Sie bedeutet vielmehr, dass wir respektvoll und sachlich miteinander umgehen können, gerade wenn wir unterschiedlicher Auffassung sind.

Vertrauen zeigt sich nicht darin, dass wir immer einer Meinung sind. Sondern darin, dass wir auch mit unterschiedlichen Meinungen konstruktiv umgehen können.

Verantwortung braucht Freiraum – und Klarheit

In der Diskussion über neue Führungsformen wird Verantwortung häufig mit möglichst grosser Selbstorganisation verbunden.

Ich halte das grundsätzlich für einen wertvollen Ansatz. Gleichzeitig dürfen wir nicht übersehen, dass Verantwortung Voraussetzungen braucht.

Menschen müssen wissen, welches Ziel erreicht werden soll, welchen Handlungsspielraum sie haben und wo die Grenzen ihrer Entscheidungsbefugnisse liegen.

Fehlt diese Orientierung, kann vermeintliche Freiheit schnell zur Überforderung werden.

Olaf Geramanis beschreibt im Zusammenhang mit Selbstorganisation einen Gedanken, den ich besonders treffend finde: Führung kann Selbstorganisation durch geeignete Strukturen ermöglichen, ohne alle entstehenden Dynamiken kontrollieren zu können.

Daraus leite ich für mich ab, dass gute Führung nicht zwischen Kontrolle und Freiheit wählen muss.

Sie muss beides sinnvoll miteinander verbinden.

Das bedeutet, Ziele gemeinsam zu klären, Verantwortung nachvollziehbar zu übertragen und regelmässig über Ergebnisse und Herausforderungen zu sprechen.

Es bedeutet aber auch, Mitarbeitende nicht allein zu lassen.

Wer Verantwortung übernimmt, braucht bei Schwierigkeiten eine Ansprechperson, Unterstützung und die Möglichkeit, Entscheidungen zu reflektieren.

Vertrauen heisst deshalb nicht, sich zurückzuziehen und darauf zu hoffen, dass alles funktioniert.

Es heisst, Menschen etwas zuzutrauen und gleichzeitig die Bedingungen dafür zu schaffen, dass sie erfolgreich handeln können.

Wie wir auf Fehler reagieren, prägt die Zusammenarbeit

Besonders deutlich wird die Qualität einer Vertrauenskultur im Umgang mit Fehlern.

Wenn etwas schiefläuft, richtet sich der erste Blick häufig auf die Frage, wer dafür verantwortlich ist.

Diese Frage kann berechtigt sein. Schliesslich müssen Verantwortung und Rechenschaftspflicht auch bei einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ernst genommen werden.

Doch wenn wir ausschliesslich nach Schuldigen suchen, übersehen wir möglicherweise die wichtigere Frage: Was können wir aus der Situation lernen?

War die Aufgabenstellung ausreichend klar? Waren notwendige Informationen verfügbar? Gab es widersprüchliche Erwartungen? Oder wurden Risiken zu spät erkannt?

Eine konstruktive Fehlerkultur bedeutet nicht, Fehlverhalten zu entschuldigen oder schwerwiegende Versäumnisse zu relativieren.

Sie bedeutet, zwischen einem unbeabsichtigten Fehler, einem Lernbedarf und bewusst verantwortungslosem Handeln zu unterscheiden.

Gerade diese Differenzierung ist entscheidend.

Wer befürchten muss, bei jedem Fehler persönlich angegriffen zu werden, wird Schwierigkeiten möglicherweise später ansprechen. Wer hingegen erlebt, dass Probleme sachlich analysiert werden, kann eher dazu beitragen, sie frühzeitig zu erkennen und gemeinsam zu lösen.

Deshalb sollte aus meiner Sicht nicht die Suche nach Schuld, sondern zunächst das Verstehen einer Situation im Vordergrund stehen.

Das ist keine Nachsicht um jeden Preis, sondern eine Voraussetzung für eine lernfähige Organisation.

Vertrauen verlangt auch Mut von Führungspersonen

Über Vertrauen sprechen wir häufig aus der Perspektive der Mitarbeitenden.

Doch es stellt ebenso hohe Anforderungen an diejenigen, die führen.

Vertrauen bedeutet, nicht alles selbst entscheiden zu müssen. Unterschiedliche Lösungswege zuzulassen und anzuerkennen, dass andere Menschen über Erfahrungen und Fähigkeiten verfügen, die die eigenen ergänzen oder übertreffen.

Das fällt nicht immer leicht.

Wer Verantwortung für Ergebnisse trägt, möchte verständlicherweise Einfluss darauf nehmen, wie diese entstehen.

Gerade hier beginnt für mich jedoch eine wesentliche Führungsaufgabe: zwischen notwendiger Einflussnahme und dem eigenen Bedürfnis nach Kontrolle zu unterscheiden.

Manchmal braucht es Führung durch eine klare Entscheidung. Manchmal durch eine kritische Frage. Und manchmal besteht die beste Unterstützung darin, bewusst einen Schritt zurückzutreten.

Die Herausforderung liegt darin, die jeweilige Situation richtig einzuschätzen.

Vertrauen ist deshalb kein Zeichen von Führungsschwäche. Es verlangt vielmehr ein gewisses Mass an innerer Sicherheit, Reflexionsfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung mit anderen zu teilen.

Führung zeigt sich im Umgang mit Menschen

Wenn wir über die Zukunft der Führung sprechen, beschäftigen wir uns häufig mit neuen Organisationsmodellen, agilen Methoden oder veränderten Führungsstrukturen.

Diese Entwicklungen sind wichtig.

Doch ich bin überzeugt, dass sich die Qualität von Führung letztlich weniger an der verwendeten Methode zeigt als am täglichen Umgang mit Menschen.

Höre ich zu, bevor ich urteile? Gebe ich Orientierung, ohne jede Einzelheit vorzugeben? Erkenne ich unterschiedliche Fähigkeiten und Bedürfnisse? Und ermögliche ich anderen, an ihren Aufgaben zu wachsen?

Vertrauen entsteht nicht durch einen einmaligen Entscheid. Es muss sich im Alltag immer wieder bewähren.

Dabei wird es Situationen geben, in denen Erwartungen enttäuscht werden, Vereinbarungen nicht funktionieren oder zusätzliche Kontrolle notwendig ist.

Auch das gehört zur Führung.

Entscheidend ist, ob wir solche Erfahrungen nutzen, um unsere Zusammenarbeit weiterzuentwickeln, oder ob wir daraus grundsätzliches Misstrauen entstehen lassen.

Gute Führung bedeutet für mich nicht, alles im Griff zu haben. Sondern Menschen Orientierung zu geben, ihnen etwas zuzutrauen und gemeinsam Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen.

Vielleicht beginnt Führung gerade dort, wo wir bereit sind, ein Stück Kontrolle loszulassen – ohne unsere Verantwortung abzugeben.