Menschen entwickeln heisst mehr, als Weiterbildungen anzubieten.

Tom Koch

Warum Personalentwicklung im Alltag beginnt und weshalb wir Potenziale nicht nur erkennen, sondern auch ermöglichen müssen.

Wenn wir über Personalentwicklung sprechen, denken wir häufig zuerst an Weiterbildungen.

An Seminare, Lehrgänge, digitale Lernplattformen oder individuelle Entwicklungspläne.

Diese Angebote sind wichtig. Sie ermöglichen den Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten und können Menschen dabei unterstützen, sich beruflich weiterzuentwickeln.

Doch ich frage mich manchmal, ob wir Personalentwicklung nicht zu stark über die Angebote definieren, die wir bereitstellen.

Denn eine absolvierte Weiterbildung bedeutet noch nicht, dass sich im Arbeitsalltag tatsächlich etwas verändert hat.

Und nicht jede Entwicklung beginnt mit einem Kurs.

Vielleicht sollten wir deshalb weniger fragen, welche Weiterbildung jemand benötigt, und häufiger darüber nachdenken, welche Entwicklung wir ermöglichen möchten.

Potenziale erkennen, bevor wir Massnahmen planen

Menschen bringen weit mehr in eine Organisation ein, als sich aus ihrer Stellenbeschreibung ablesen lässt.

Sie verfügen über Erfahrungen, Interessen, Fähigkeiten und persönliche Stärken, die im täglichen Arbeitsablauf nicht immer sichtbar werden.

Manche übernehmen gerne Verantwortung. Andere erkennen Zusammenhänge besonders schnell, vermitteln zwischen unterschiedlichen Interessen oder finden kreative Lösungen für schwierige Aufgaben.

Diese Fähigkeiten zu erkennen, halte ich für eine wichtige Aufgabe von Führung und Personalentwicklung.

Dabei reicht es nicht, ausschliesslich auf bisherige Leistungen oder formale Qualifikationen zu schauen.

Entwicklungspotenzial zeigt sich häufig erst dann, wenn Menschen die Gelegenheit erhalten, Neues auszuprobieren, Verantwortung zu übernehmen oder sich mit ungewohnten Herausforderungen auseinanderzusetzen.

Natürlich können nicht alle Mitarbeitenden jederzeit sämtliche Entwicklungswünsche verwirklichen. Organisationen haben begrenzte Ressourcen, unterschiedliche Aufgaben und konkrete Anforderungen.

Gerade deshalb braucht es einen ehrlichen Dialog darüber, welche Möglichkeiten bestehen und welche Erwartungen realistisch sind.

Personalentwicklung beginnt für mich mit einem aufrichtigen Interesse am Menschen und seinen Fähigkeiten.

Lernen findet nicht nur im Seminarraum statt

Ein Gedanke aus der Fachliteratur zum betrieblichen Lernen überzeugt mich besonders: Ein erheblicher Teil unserer beruflichen Entwicklung entsteht durch die Auseinandersetzung mit konkreten Aufgaben.

Wir lernen, wenn wir neue Verantwortung übernehmen, mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten, Rückmeldungen erhalten oder eine schwierige Situation reflektieren.

Formelle Weiterbildungen können dafür wertvolle Grundlagen schaffen.

Ihre Wirkung entfalten sie aber häufig erst, wenn das Gelernte im Alltag ausprobiert und angewendet werden kann.

Auch die Forschung zur betrieblichen Weiterbildung macht auf diese Verbindung aufmerksam. Eine Untersuchung des Chartered Institute of Personnel and Development zeigt, dass die Unterstützung durch Führungspersonen und der Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag in vielen Organisationen noch unzureichend berücksichtigt werden.

Das deckt sich mit einer Überlegung, die mich schon lange beschäftigt:

Was nützt die beste Weiterbildung, wenn Menschen anschliessend keine Möglichkeit erhalten, ihre neuen Fähigkeiten einzusetzen?

Vielleicht sollten wir deshalb bereits vor einer Weiterbildung besprechen, was jemand danach anders machen können soll.

Und ebenso wichtig: Welche Voraussetzungen müssen wir im Arbeitsumfeld dafür schaffen?

Entwicklung ist eine gemeinsame Verantwortung

Personalentwicklung wird manchmal als Aufgabe einer HR-Abteilung verstanden.

Diese kann Konzepte entwickeln, Lernangebote koordinieren, Führungspersonen beraten und geeignete Instrumente bereitstellen.

Doch die eigentliche Entwicklung eines Menschen lässt sich nicht an eine Fachabteilung delegieren.

Sie entsteht im Zusammenspiel zwischen der betroffenen Person, ihrer Führung und dem organisationalen Umfeld.

Mitarbeitende bringen ihre Interessen, Ziele und Lernbereitschaft ein.

Führungspersonen ermöglichen Erfahrungen, geben Rückmeldungen und schaffen Handlungsspielräume.

Human Resources unterstützt diesen Prozess, hinterfragt bestehende Rahmenbedingungen und sorgt dafür, dass Entwicklung nicht dem Zufall überlassen bleibt.

Dabei sollten wir auch anerkennen, dass sich nicht alle Menschen in dieselbe Richtung entwickeln möchten.

Nicht jede engagierte Fachperson strebt eine Führungsfunktion an. Nicht jede berufliche Veränderung muss mit einem hierarchischen Aufstieg verbunden sein.

Entwicklung kann ebenso bedeuten, fachlich sicherer zu werden, andere Menschen zu begleiten, neue Aufgaben zu übernehmen oder eine bessere Balance zwischen Anforderungen und persönlichen Möglichkeiten zu finden.

Gute Personalentwicklung orientiert sich nicht nur an den Bedürfnissen der Organisation, sondern sucht eine tragfähige Verbindung zu den Interessen und Fähigkeiten der Menschen.

HR sollte Entwicklung mitgestalten, nicht nur verwalten

Gerade im Human Resources Management sehe ich hier eine wichtige Chance.

HR wird im Alltag häufig mit administrativen Prozessen, Personalgewinnung, arbeitsrechtlichen Fragen oder der Bearbeitung konkreter Probleme verbunden.

Diese Aufgaben sind notwendig und verdienen eine professionelle Bearbeitung.

Doch wenn sich HR ausschliesslich darauf konzentriert, bleibt ein wesentlicher Teil seines Potenzials ungenutzt.

Mich interessiert besonders, wie HR dazu beitragen kann, Organisationen vorausschauend weiterzuentwickeln.

Welche Fähigkeiten werden künftig benötigt? Wo entstehen neue Anforderungen? Welche Strukturen behindern Lernen und Zusammenarbeit? Und wie können wir Menschen frühzeitig auf Veränderungen vorbereiten?

Solche Fragen sollten nicht erst gestellt werden, wenn Stellen unbesetzt bleiben oder bestehende Kompetenzen nicht mehr ausreichen.

Ein strategisch ausgerichtetes HR bringt die Perspektive der Menschen frühzeitig in organisationale Entscheidungen ein.

Es betrachtet Personalentwicklung nicht isoliert als Bildungsangebot, sondern als Bestandteil der Organisationsentwicklung.

Dabei geht es nicht darum, immer neue Programme zu schaffen.

Manchmal liegt der grössere Nutzen darin, bestehende Instrumente zu vereinfachen, Führungspersonen besser zu unterstützen oder den Austausch zwischen Mitarbeitenden zu fördern.

Entwicklung braucht eine Kultur des Lernens

Eine Organisation kann zahlreiche Weiterbildungen anbieten und trotzdem wenig lernförderlich sein.

Das ist dann der Fall, wenn Fehler vor allem sanktioniert werden, Fragen als Schwäche gelten oder im Arbeitsalltag keine Zeit bleibt, neue Erkenntnisse anzuwenden.

Eine lernförderliche Kultur entsteht dagegen dort, wo Menschen neugierig bleiben dürfen, Rückmeldungen erhalten und Erfahrungen offen miteinander teilen.

Dazu gehört auch die Bereitschaft, bisherige Überzeugungen zu hinterfragen.

Denn Lernen bedeutet nicht nur, zusätzliches Wissen zu erwerben. Manchmal müssen wir uns auch von vertrauten Vorgehensweisen verabschieden.

Das kann unbequem sein – für Mitarbeitende ebenso wie für Führungspersonen.

Gerade deshalb ist es wichtig, Entwicklung nicht mit ständigem Leistungsdruck zu verwechseln.

Menschen benötigen Herausforderungen, aber ebenso Orientierung, Unterstützung und die Möglichkeit, in ihrem eigenen Tempo zu wachsen.

Menschen weiterbringen

Wenn ich über Personalentwicklung nachdenke, steht für mich letztlich eine Frage im Mittelpunkt:

Wie können wir Menschen dabei unterstützen, ihre Fähigkeiten zu erkennen und sinnvoll einzusetzen?

Die Antwort liegt selten in einem einzelnen Instrument.

Es braucht Interesse, Vertrauen, geeignete Rahmenbedingungen und die Bereitschaft, Möglichkeiten zu eröffnen.

Manchmal ist es eine Weiterbildung. Manchmal eine neue Aufgabe, ein ehrliches Gespräch oder eine Person, die jemandem mehr zutraut, als dieser sich selbst bisher zugetraut hat.

Ich bin überzeugt, dass Organisationen langfristig davon profitieren, wenn sie Menschen nicht nur als Träger bestimmter Qualifikationen betrachten, sondern ihre Entwicklung ernst nehmen.

Personalentwicklung beginnt für mich nicht mit einem Weiterbildungskatalog. Sie beginnt mit der Überzeugung, dass Menschen wachsen können – und mit der Bereitschaft, ihnen die Möglichkeiten dafür zu geben.